• DE
  • „Man sollte die Chancen einer guten Krise nicht verpassen.“

    Christian Weber führt in fünfter Generation die saarländische Karlsberg Brauerei. Den Bierausstoß hat er drastisch gedrosselt – mit
    voller Absicht. Um des Wachstums willen.

    Herr Weber, Brauereien zählen zu den energieintensiven Unternehmen. An welcher Stelle besteht der Spitzenbedarf?
    Wir fangen immer mit einem Basisprodukt an: einem Malztrunk. Der entsteht durch das Vermischen von Gerstenmalz oder Weizenmalz mit Wasser. Diesen Trunk erhitzen wir, um aus diesem Malz den Zucker, die Enzyme und die Geschmackskomponenten zu extrahieren. Den Sud versehen wir mit Hopfen und Hefe, um daraus Bier zu brauen. In unserem Sudhaus müssen wir an einem bestimmten Punkt auf Kochtemperatur kommen. Genau das ist der energetisch intensivste Schritt.

    Verschlingen die Produktionsschritte Reinigung und Abfüllung nicht auch viel Energie?
    Richtig. Früher, als es nur Fassbier gab, war das aus energetischer Sicht kein Thema. Heutzutage, mit den vielen unterschiedlichen Verpackungsformen, ist dies für uns eine Herausforderung. Mich treibt aber noch etwas anderes um: Wie vermittele ich unserem Team, dass an etwas gespart werden muss, was es angeblich reichlich gibt? Wie erkläre ich anschaulich, wie viel Energie in einer Flasche „Gründels Fresh“ steckt, wie viel CO2 emittiert wird?

    Warum haben Sie die Energieversorgung vor einigen Jahren selbst in die Hand genommen?
    Dahinter stand und steht die Idee und Strategie einer grünen und autarken Brauerei. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir über eine wirtschaftliche Unabhängigkeit und Planungssicherheit verfügen müssen. Zum Glück können wir hierbei auf interne Kompetenzen zurückgreifen, dank derer wir mit einem Partner wie der STEAG New Energies verlässliche Energielösungen erarbeiten.

    Kommen wir von den Produktionskosten zu den Erlösen. Früher garantierte ein hoher Fassbieranteil gute Erträge. Gilt das noch heute?
    Aus wirtschaftlicher Sicht machen Fässer nach wie vor mehr Freude. Aber wenn man alles einbezieht, also Zapfanlagen, Reinigung und Wartung, dann wird die Gewinnmarge schon enger. Für uns kommt die Wertschöpfung zunehmend aus Produktinnovationen. Der Konsument erwartet auch bei Bier Veränderungen, die ihn neugierig machen. Da wollen wir ansetzen. Wir bieten immer wieder neue Produkte, die einen Mehrwert für den Kunden haben. Auf diese Weise können wir höhere Preise erlösen.

    Karlsberg zieht sich aus dem Geschäft mit Handelsmarken zurück. Das müssen Sie uns näher erklären, warum ein Unternehmen gezielt schrumpft.
    Das klassische Mengen-Geschäft hat für uns immer mit Reinvestitionspunkten zu tun. Klar gibt es in unserer Branche Unternehmen, die machen das sehr erfolgreich, weil sie sich auf das Thema konzentriert und auf eine grüne Wiese sehr effiziente, hochautomatisierte Bierfabriken gebaut haben. Die Kernfrage für uns lautet: Investieren wir jetzt weiteres Geld in das Thema – oder nicht. Die zweite wichtige Entscheidung betrifft die Kompetenz und die Zuordnung von Zeit und Ressourcen. Die Zeit, die ich damit verbringe, einer der besten Lieferanten für Handelsmarken zu sein, die fehlt mir anschließend, um auch die Marke zu stärken und Innovationen zu fördern. In diesem Spannungsfeld haben wir Gesellschafter entschieden, dass wir Braukapazitäten stilllegen und das Geschäft mit den Handelsmarken zurückfahren.

    Zur Person
    Christian Weber (40) ist studierter Volkswirt, führt die Unternehmensgruppe in fünfter Generation und ist Vater von zwei Kindern.

    Karlsberg Brauerei
    1878 wurde die Karlsberg Brauerei in Homburg, damals Saarpfalz, gegründet. Die Karlsberg Brauerei GmbH gehört unter den fast 1.400 Braustätten in Deutschland zu den größten Brauereigruppen in Familienbesitz.

    „Eine gewisse Distanz erleichtert es, das Unternehmen meiner Familie nicht nur so zu sehen, wie es heute ist, sondern so, wie es irgendwann einmal sein könnte.“

    Hat diese Konzentration mit den begrenzten finanziellen Ressourcen eines Familienunternehmens zu tun?
    Man sollte die Chancen einer guten Krise nicht verpassen! (Lacht.) Wer die wirtschaftlichen Ergebnisse der letzten zehn bis 15 Jahre nüchtern betrachtet, stellt fest: So richtig erfolgreich waren wir nicht. Klar haben wir vieles vorangetrieben, haben Prozesse umstrukturiert, aber wir haben selten Geld verdient. Wir mussten zeitweise richtig kämpfen. Das führt zu einer höheren Entscheidungsfreude und auch zu mehr Mut.

    Viele Familienunternehmer führen patriarchisch. Welchen Führungsstil bevorzugen Sie?
    Ich bin sehr dankbar, dass in den letzten Jahren Menschen zu uns gekommen sind oder bereits im Unternehmen waren, die gesagt haben: „Okay, ich habe Bock, hier was zu verändern. Lasst mich doch einfach mal machen.“ Auch die Idee, die Ausstoßmenge zu reduzieren, kam ja nicht von mir. So wie 99 Prozent der Dinge, die hier passieren, nicht meine Idee sind. Ich bin nur derjenige, der am Schluss noch einmal draufguckt und mit ein paar Nachfragen das Ergebnis hoffentlich noch besser macht.

    Ihr Großvater kam auf die Idee, Bier in Dosen abzufüllen, Ihr Vater mixte Bier mit anderen Getränken. Welche Innovation wird man irgendwann mit Ihnen verbinden?
    Eine gute Frage. Es gibt diese neue Managementlehre, die ich spannend finde: Effectuation. Diese Methode wird vor allem bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen angewendet, in denen belastbare Prognosen aufgrund hoher Unsicherheit nicht möglich sind. Das neue Geschäftsmodell entsteht in einem stetigen Prozess durch den Austausch von Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, die das gleiche Ziel verfolgen und sich gegenseitig motivieren. Jede künftige Innovation von Karlsberg wird davon abhängen, wer bei uns arbeitet. Meine Aufgabe sehe ich darin, die Menschen zusammenzubringen, die uns neue Perspektiven eröffnen.

    Wann haben Sie das erste Mal daran gedacht, in die Fußstapfen Ihres Vaters zu treten?
    Richtig geplant habe ich das nie. Mit 16 bin ich aus Homburg weg, vom kleinen Saarland ins ferne Schottland. Denn hier war ich immer „der Weber“. Das ist in einem nicht gerade großstädtischen Umfeld für einen jungen Mann nicht einfach.

    Sind Sie ausgewandert, um sich von diesem Umfeld zu befreien?
    Da ist was dran. In Schottland habe ich erst die Schule zu Ende gemacht und dann Volkswirtschaft studiert. Viele Jahre nach dem Examen bin ich schließlich bei Nestlé gelandet. Heute bin ich froh, dass ich bis vor neun Jahren nie im Unternehmen gearbeitet habe. Eine gewisse Distanz erleichtert es, das Unternehmen meiner Familie nicht nur so zu sehen, wie es heute ist, sondern so, wie es irgendwann einmal sein könnte.

    Was hat den Ausschlag dafür gegeben, dass Sie zurückkamen?
    Das hat mein Vater ganz geschickt gemacht. Er hat mich nie gefragt oder gedrängt. Irgendwann bin ich selbst darauf gekommen. Das begann so 2008, 2009. Im Jahr 2010 habe ich dann gesagt: Gut, ich gucke mir das mal an und schaue, ob es passt. Ich habe meinen Vater erst mal eine gewisse Zeit begleitet und einfach zugehört. Dadurch bin ich in Projekte reingewachsen. Das Weitere passierte schleichend. Mein Vater hat sich mehr und mehr zurückgezogen. Und ich habe dann irgendwann begonnen, mit den verschiedenen Leuten Ideen zu entwickeln, wie unsere künftige Struktur aussehen könnte.

    Wie war das bei Ihrer Rückkehr? Haben die Mitarbeiter Sie nicht erst einmal kritisch beäugt?
    Das war bestimmt bei vielen so. Mittlerweile ist aber den meisten klar, wofür ich stehe, was ich gut finde, was mir wichtig ist. Es hat sich jetzt über die Zeit ein Team gebildet, das Lust hat, mit mir diesen Weg zu gehen. Da sind Menschen dabei, die schon seit 30 Jahren bei Karlsberg sind, und solche, die erst zwei, drei Jahre dabei sind. Ich versuche, viele Dinge zu delegieren, um mich mehr mit Zukunftsthemen zu beschäftigen: Welche Art von Unternehmen wollen wir sein, wie wollen, wie sollen wir in Zukunft miteinander umgehen?

    Herr Weber, vielen Dank für das Gespräch.